효과적인 피드백

 

요즈음 많은 회사에서 임원에 대한 360º 피드백을 실시한다.  이것을 실시하는 이유는 임원들이 업무위주에서 인간중심의 패러다임으로 전환하여 보다 효율적인 리더로의 성장을 위한 기초 다지기인데, 회사의 의도와는 달리 자신의 생각과 많이 다른 부하들의 피드백을 받고 충격을 받거나, 더욱 더 방어적이 되어서 자신이 그렇게 행동할 수 없는 여러 가지 상황과 이유들로 자신을 정당화하는 한편 마음 속으로는 부하에 대한 반감과 섭섭함으로 오히려 관계를 더 악화시키는 경우가 왕왕 있다.  회사에서는 이런 360º 진단과 함께 임원들에게 부하들과 피드백을 주고 받는 훈련을 시킨다면 더 효과적일 것이다.

 

피드백을 할 때 부하의 상황에 대한 고려 없이 단지 상사가 자신의 주관에 의해서 부하의 고쳐야 할 점만 강조한다면 100%의 부하들이 마음 속으로는 자신이 그렇게 행동할 수 밖에 없는 이유를 생각해낼 것이다.  따라서 피드백을 주고 받는 사람들이 가장 먼저 믿어야 하는 것은 “피드백에는 배움만이 존재한다”는 것이다.  피드백을 자기 과시나 타인에 대한 비난의 도구로 사용하지 않도록 주의해야 하면 본인이 그런 경향이 있다면 의식적인 훈련을 통해서 개선해야 한다.

 

피드백을 주고 받는 능력을 보완하기 위해서 첫째는 “모든 사람이 인식하는 것은 그들에게는 진실이라는 것”이다.  사람들은 고유한 가치관과 지각체계를 가지고 있으며 그것이 다른 사람과 비슷할 수도, 크게 다를 수도 있을 것이다.  하지만 그것은 옳고 그름의 문제가 아니지만, 당사자에게는 진실일 것이다. 그런데 본인이 원하는 피드백만을 수용한다면 다른 사람들에게 보이는 나의 참모습을 발견할 수 없을 것이다.

 

부하와의 관계 개선을 원하는 한 임원은 팀원으로부터 자신에 대한 피드백을 받기로 하고 부하들과 면담을 하였다.  그는 피드백을 들을 때마다, 피드백이 자신에 대해 믿고 있는 것과 일치하면 “맞아”라고 말하지만 일치하지 않으면 아무 말도 하지 않았다.  그는 이런 무의식적인 반응으로 직원들에게 그들의 피드백이 완전히 받아들여지지 않았음을 드러냈다.  결국 그의 부하들은 점차 그에게 솔직한 피드백 주기를 중단했고 부하들과의 관계는 과거보다 악화되었다.

 

두 번째는 “우리가 다른 사람에게서 관찰하는 것의 우리 자신이 문제라는 사실”이다. 많은 운전자들이 난폭운전, 신호위반, 끼어들기를 하는 운전자들을 욕하면서, 자신도 다른 상황에서는 그런 행동을 한다.  따라서 우리 자신이 피드백을 받는 사람들 보다 더 우월한 위치에 있거나 도덕적이지 않다는 인식을 할 때만이 효과적인 피드백을 할 수 있고 상대방도 우리의 피드백에 진정성을 느껴서 보다 더 수용하려는 태도를 가질 것이다.

 

한 임원은 자신의 팀을 보다 창의적인 집단을 만들기 위해서 회의를 소집해 부하들에게 자신에 대한 피드백을 원한다고 말했다.  그는 부하들에게 피드백을 준비할 시간을 주었다. 그는 그가 더 노력해야 할 것, 줄여야 할 것, 또는 다르게 해야 할 것, 그들을 도울 수 있는 방법들에 관해 물어본 다음 그들의 피드백을 수용하고 열린 마음으로 배움의 자세를 가지고 필요한 행동을 했다. 그는 개방적으로 팀원들의 피드백을 수용했으며 그들이 말하는 것에 호기심을 가졌다. 방어나 공격은 하지 않았다.  회의 말미에 부하들도 점차 개방적이 되어 그 임원과 가진 시간이 가치 있었다고 평가했고, 다음에는 자신들도 비슷한 피드백 절차를 경험하고 싶다고 자발적으로 나섰다. 나중에 그 임원은 회사의 CEO로 성장하였다.

 

만약 자신이 1년 정도 회사에 더 근무할 수 있다는 확신이 있는 임원이라면 앞으로 한달 정도는 눈을 꼭 감고 부하들의 피드백만 받는다고 생각하면 어떨까?  자신이 오랫동안 부하들에게 준 피드백보다 훨씬 더 효과가 있지 않을까?

 

- inspired by 'NLP at Work' by Sue Knight