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리처드 버튼과 자기 성찰

Algeruz — Fri, 19 May 2023 09:58:56 +0900

1857년 6월 리처드 버튼(Richard Francis Burton, 1821~1890)과 존 스피크(John Hanning Speke, 1827~1864)는 아프리카 동부의 잔지바르에서 약 130명의 원주민으로 구성된 탐험대를 이끌고 나일강의 원천을 찾기 위한 원정에 나섰다. 그들은 노예 교역로를따라서 9개월만에 약 1600km의 내륙의 탕가니카 호수에 도착할 수 있었다. 그 길은 병마, 열악한 보급과의 끊임없는 투쟁이었다. 그들은 번갈아 가며 각종 풍토병에 걸렸고, 스피크는 병으로 한때 시력과 청력을 잃기도 하였다.

탕가니카 호수에 도착했지만 필요한 장비의 대부분을 잃거나 도둑맞아 나일강의 원천을 찾는 추가 탐험은 하지 못하고 다시 버튼이 병으로 움직이지 못하는 동안 스피크는 북쪽의 빅토리아 호수를 발견하고 나일강이 이 호수에서 시작한다고 믿게 되었다. 하지만 이것을 확인하는 것은 다음으로 미루고 영국으로 돌아올 수 밖에 없었다.

영국에 먼저 돌아온 스피크는 자신이 두 호수를 발견했다고 발표했고, 버튼의 질병으로 자신이 사실상 탐험대장 역할을 했다고 주장하여 유명인사가 되었다. 뒤늦게 영국에 도착한 버튼은 당연히 반론을 제기했고 두 사람은 이 싸움에서 모두 패자가 된다. 스피크는 1864년 총기 오발로 사망하고 버튼은 더 이상 탐험대를 맡지 못하고 한직을 전전하며 실의에 빠진 채 생을 마감한다.

버튼은 약 29개의 언어를 구사하는 천재, 아라비안 나이트, 인도의 성전( 性典) 카마수트라를 번역하는 업적을 남겼고 또 아랍인으로 변장하여 목숨을 걸고 메카를 여행했고, 스피크와 함께 소말리아를 탐험하기도 했다. 그는 스피크의 의지와 능력을 인정하여 호수 탐험단에 발탁했지만 두 사람의 관계는 파탄으로 끝났다. 버튼은 공감능력이 부족했던 듯, 스피크가 왜 자신을 배신했는지 끝까지 이해하지 못했다고 한다.

아랍어와 스와힐리어에 능통했던 버튼은 풍부한 현지정보로 여러 결정을 내렸지만 그 내용과 배경을 스피크에게 설명하는 것을 게을리했다. 버튼은 체력이 좋고 지도 작성, 측량에 능한 스피크의 강점을 활용하려 하지 않았다. 스피크는 탐험 방향에 대해 의견을 제시했지만 받아들여지지 않았고 감정이 격해져 서로 총을 겨누는 일촉즉발의 상황에 처하기도 한다. 이렇게 버튼과 스피크는 수많은 갈등과죽을 고비를 함께 넘기며 탐험을 마친다.

상사로서 리처드 버튼은 어떤 행동을 해야 했을까? 목표를 정하는 과정에 스피크를 개입시키고 그가 자신의 주장을 펼칠 때 끝까지 들으며 다양한 가능성을 모색 했어야 하지 않았을까? 스피크의 강점을 살려 탐험의 실행 부분은 그에게 맡기고 자신은 탐험대의 사기진작, 보급, 주변의 부족과의 우호관계에 주력하는 역할 분담이 필요했을 것이다. 자신의 잘못된 결정으로 부하들이 고생할 때 사과하는용기가 있었더라면 어땠을까?

무엇보다 매일 자기성찰의 시간을 가져야하지 않았을까? 리더는 자기성찰을 통해서 성장한다고 해도 과언은 아니다. 자기성찰을 통해서 자신의 내면을 이해하고, 성공과 실패에서 배우고, 목표와 역할을 명확히 하고, 시야를 넓히고, 버튼이 겪고 있었을 엄청난 스트레스를 좀더 잘 관리할 수 있었을 것이다. 버튼은 기록을 잘 하는 사람으로 유명하고 엄청난 양의 중요한 기록을 남겼다. 매일 기록하는 시간에서 한 15분 정도를 자기성찰의 시간으로 활용했다면 탐험은 다르게 마무리되지 않았을까?

일의 목표와 일을 하는 방법

Algeruz — Mon, 11 Apr 2022 12:06:27 +0900

지난 90년대 필자는 4 ~ 5년 동안 3개의 팀을 전전하며 팀장으로 근무해야 했다. 그때까지 직장 생활의 대부분을 해외지점에서 보낸 나의 가장 크고 비밀스러운 고민은 본사의 일을 잘 모르고, 팀 내 부하들의 일은 더 모른다는 것. 그런 상황에서 나는 ‘기특하게도’ 실무를 배워서 부하들이 하는 일을 꼼꼼하게 관리한다는 것은 불가능하다고 판단했다. 그래서 팀의 간단한 행동지침을 만들고 실무에는 팀내 소통과 목표를 수시로 확인하는 것 외에는 별로 개입하지 않았다.그 대신 상사의 이해를 촉진하거나, 이해관계자와의 우호적인 관계, 팀원의 사기진작 같은 분야에 집중하였다. 다행히 팀장이 실무를 몰라서 발생한 몇 건의 문제를 제외하고 우리 팀은 회사가 기대하는 성과를 낼 수 있었다. 지금은 그때 같이 근무하던 부하들도 대부분 퇴직하였는데, 이따금 만나면 필자 듣기 좋으라고 하는 말이겠지만 그때 가장 재미있게 일했다는 말을 해주곤 한다.

미국의 심리학자 리처드 라이언(Richard Ryan)과 에드워드 데시(Edward Deci)는 자기결정이론(Self-Determination Theory)을 통해 내재적인 인간의 동기가 인간의 성공과 성취의 기본 촉매로 이것은 자율성, 역량, 관련성의 요소로 구성되고 직원에게 부여하는 자율성은 더 큰 만족도, 성취감 및 몰입도를 촉진한다고 주장하였다. 이외에도 자율성이 직원들의 생산성과 몰입도를 높인다는 연구는 다수 있다. 자율성은 팀원 각자가 역량이 있고 일의 목표에 대한 확실한 자각이 있을 때 잘 발휘되고 이때 상사의 역할은 그들의 목표를 재확인하고 주도적으로 일을 할 수 있는 환경을 만들어 주는 것일 것이다.

다시 필자의 이야기로 돌아가, 이후 한 보직에서 근무하는 기간이 길어지고, 이에 따라서 실무를 파악하는 정도가 깊어지기 시작하였다. 그러면서 나의 업무방식도 퇴행적으로 변화해서 일에 목표나 맥락보다는 일을 하는 방법에 대해서 관심이 더 갖게 되었다. 일을 수행하는 데 나만의 노하우를 갖게 되고 그 노하우를 이용해서 최일선에서 앞장서서 문제를 해결하는 쾌감은 마치 마약과도 같은 것이라고 할 수 있다. 그러면서 10여년의 세월이 흘렀고 어느 순간 내가 부하들과 일하는 방법을 놓고 누가 더 스마트한지 경쟁하고 있다는 사실을 깨닫고 나의 역할에 대해서 다시 한번 생각하면서 일의 목표와 일하는 방법의 균형을 추구하기 시작하였다.

직장인이 가장 보람을 느끼며 성장하는 상황은 자신에게 적합한 프로세스로 목표를 달성할 때일 것이다. 이때 상사의 역할은 그들 자신에게 가장 적합한 프로세스를 찾도록 돕는 것이다. 이를 위해서 상사에게는 일하는 방법과 일의 목표를 구분할 수 있는 혜안일 필요하다. 대부분의 상사는 자신만의 성공 스토리가있고, 이 성공을 가능하게 한 자신의 프로세스가 있다. 상사는 당연히 이 프로세스를 부하들도 따를 것을 요구하기 마련이고 이것은 많은 경우 원하는 성과를 내게 한다. 하지만 상사는 자신의 프로세스가 과연 모든 부하에게 적합한지에 대해 의심할 필요가 있다.

상사가 우선적으로 해야 할 일은 부하가 일의 목표를 잘 이해하고 있는지, 또 성공한 과업은 어떤 것인지 제대로 인식하고 있는지 확인해야 한다. 이와 함께부하의 개성과 인생의 가치를 이해하고 인정해 주는 아량이 필요하다. 업무 스타일은 개인의 가치를 반영하기 마련이다. 신중함이 중요한 가치인 상사는 스피드를 중요시하는 부하를 경솔하다고 생각할 수 있을 것이고, 커뮤니케이션이 중요한 가치인 상사는 사색적이고 생각이 깊은 부하를 답답하다고 느낄 수 있고, 체계적/분석적인 상사는 인간관계를 통해서 목표를 달성하려는 부하를 보고 불안해 할 수 있겠지만 조직은 구성원들의 다양성을 통해 발전할 때 가장 큰 기여를 하게 마련이다.

에이브러햄 매슬로우( Abraham Maslow 1908 ~ 1970)는 “가진 연장이 망치밖에 없으면 모든 문제가 못으로 보인다 – If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail.” 라는 말을 했다. 상사가 일의 목표와 일을 하는 방법의 차이를 잘 알고 부하들이 그들의 다양한 가치를 충족시키며 일을 하는 방법을 찾도록 도와준다면 원하는 것 이상의 성과를 내는 것은 물론 부하들의 인생에 매우 긍정적인 영향을 준 인물로 기억될 것이다.

끝

소통의 코드

Algeruz — Mon, 21 Feb 2022 15:32:13 +0900

필자는 직장생활 중 해외 근무를 마치고 본사에 복귀한 적이 4번 있는데 상당히 스트레스가 심한 경험이 아닐 수 없다. 지점이나 법인에서 독립적으로 일을 하다가 본사의 층층시하 조직이 주는 중압감을 말할 것 없고, 때때로 상사가 던지는 질책성 충고 - ‘본사에서는 그런식으로 하면 안 돼.’ - 도 나를 위축시키곤 했다. 한국의 빠른 삶의 스피드에 적응하는데도 시간이 필요하다. 사소한 일이지만, 식사 속도, 회식 후 빨리 신발을 신고 2차에 합류하는 것, 교통상황을 파악해서 약속 시각에 늦지 않는 것, 상사의 호출에 즉각 반응하는 것 등등만만한 일이 별로 없다.

마지막 귀국은 임원이 되고 나서 2년 후였다. 내가 모실 상사는 서로 알고는 있지만 한 번도 같이 근무한 적이 없는 분. 이제 나이도 먹을만큼 먹고 경험도 있으니 이것저것 신경을 쓰고, 언행을 극도로 조심하면서 몇 달을 보냈다. 하지만 상사와 나의 관계는 처음 귀국했을때와 마찬가지로 조심스러웠고, 같이 일을 하면서 같은 조직원으로서 유대감, 손발이 잘 맞는다는 느낌은 느낄 수가 없었다. 그분이 나를 싫어하거나 해외에서 들어왔다고 일부러 골탕을 먹이려는 것 같지는 않은 것 같은데 왜 그럴까?

그 상사도 나와의 면담이 불편한 것 같았다. “내가 무엇을 잘못하고 있는가?” 문제를 해결하기 위해서 나는 상사와의 면담 과정을 돌아보았고 하나의 패턴을 발견할 수 있었다. 결재나 면담 시 나는 주로 서류를 통하여 보고하려고 하였고, 그 상사는 나에게서 구두로 설명을 듣기를 원하였던 것. “서류에 잘 기술이 되어 있는데 왜 또 설명하라고 하나?”라는 생각과 함께 나의 말과 생각이 꼬여서 면담을 썰렁하게 마치곤 하였다.

“대화가 필요하다. 그런데 무슨 대화가 할 것인가?” 그래서 나는 상사의 관심사에 대해서 생각하기 시작하였는데, 그것은 관련 부서와의갈등과 그 해소 과정, 직원들의 역량 계발, 고객과의 인간관계 등등 내가 나의 주된 업무가 아니라고 생각한 것들이었다. 하여간 이런 이슈들에 대해서 주목하고 업무 노트에 기록하기 시작하였고, 이후 상사와의 면담 시간에 결재 서류와 함께 이 노트를 가지고 가서 내가관찰한 내용을 촉매로 유익한 대화를 이어갈 수 있었다. 그리고 그 대화는 업무 중심적이었던 나의 시야를 넓혀주었다.

이후 상사와의 관계는 점진적으로 개선되었고 나중에는 좋은 팀워크를 발휘할 수 있었다. 상사와의 관계에서 선호하는 소통 방식을 이해하는 것은 매우 중요하다. 시각형인 필자는 서류를 보고 있는데 옆에서 내용을 구구절절이 설명하는 청각형의 부하에게 불쾌감을 표시하기 위해서 일부러 다른 페이지를 본 적이 있었고, 또 매우 강한 시각형인 최고경영자는 내가 가지고 간 서류를 한눈에 꿰뚫어 보고 새로운아이디어나 엉뚱한 질문으로 사람을 곤란하게 만들곤 해서 보고하는 동안 서류의 해당 부분을 펜으로 짚어 이목을 집중 시켜 다른 생각을 하지 못하게 한 적도 있었다. 동료 임원 가운데도 메일만 보내도 즉각 반응하는 사람이 있지만, 꼭 잠시나마 전화를 걸어서 설명해야 반응하는 사람도 있었다.

이렇게 사람은 선호하는 소통 방식에 따라서 시각형, 청각형, 감각형(체각형)으로 구분할 수 있다. 사람은 주로 시각을 통해 외부 정보를취득하므로 시각형이 과반수이지만 우리 사회에는 상당수의 청각형과 감각형 존재한다. 또 소통 방식은 상대방에 따라 변한다고도 한다. 혹시 상사나 동료와의 소통에 문제가 있다면 본인과 상대방의 소통 방식에 대해서 관찰함으로써 상호 의사소통을 개선할 수 있는 효과적인 전략을 세울 수 있을 것이다.

질문을 하는 이유

Algeruz — Mon, 21 Jun 2021 10:36:17 +0900

질문을 하는 이유는 무엇일까? 뻔한 대답은 답을 모르기 때문일 것이다. 그런데 사무실에서 답을 정말 몰라서 질문을 하는 상사가 얼마나 될까? 일반적으로 질문의 목적은 정보를 얻기 위해서, 상대방의 사고를 자극하기 위해서, 설득하기 위해, 확인하기 위해 등등 여러가지가 있을 것이고, 회사에서 부하의 성장에 가장 도움이 되는 질문은 상사가 정해 놓은 답이 없이 부하의 사고를 자극하기 위한 열린질문일 것이다. 아래는 상사의 시의 적절한 질문이 가져다 줄 좋은 결과의 예이다.

1. 혁신적 사고의 촉진 : 의도나 편견이 없는 질문은 부하들로 하여금 좀더 논리적이고, 분석적, 혁신적인 사고를 자극한다. 이런 자극은 무심코 지켜왔던 기존의 관행이나 낡은 사고 체계에 대한 도전과 의심을 가능하게 한다.

- 이것을 수행할 다른 방법은 없을까?

- 우리 경쟁사라면 이런 문제를 어떻게 해결했을까?

- 외부 상황이 이렇게 빠르게 변화하고 있는데 어떻게 하면 우리가 살아 남을 수 있을까?

2. 신뢰감과 역량의 향상 : 일관성 있게 질문하는 상사는 부하들로 하여금 그들이 답을 가지고 있음을 믿게 하고 그들의 의견이 중요하다는 자부심을 갖게 한다. 이런 자부심은 그들로 하여금 폭넓은 전략적 사고를 가능하게 하고 그것은 성과로 연결된다. 이 과정의 반복을 통해서 부하들은 일을 통해서 배우고 성장하는 법을 익히게 되고 그것은 높은 수준의 자부심과 업무 만족도로 연결된다.

- 이 안을 채택한다면 어떤 결과가 발생할 것 같은가?

- 우리가 지금 하고 있는 방식을 계속한다면 어떤 일이 생길 것 같은가?

- 우리가 아무 대책을 세우지 않는다면 어떤 일이 생길 것 같은가?

3. 동기부여와 참여의식 : (안전한 환경에서) 사람들은 자신의 생각을 말하는 것을 좋아한다. 그리고 그들의 의견이 결정에 반영되었다면 더 적극적으로 참여할 것이다. 본인의 결정에 참여한 과정의 결과에 대해서 비난하고 회피하는 사람은 별로 없을 것이다. 이 과정의반복을 통해서 소극적인 부하의 참여의식을 높일 수 있다.

- 현재 상황에서 자네는 어떤 방식을 제안하고 싶나?

- 이 목표의 달성에 필요한 기술과 자원은 무엇이라고 생각하나?

- 자네 같으면 이 과제를 어떤 식으로 추진하겠나?

4. 신뢰관계와 충성심 : 조직원의 목표, 업무, 의견에 관심을 가지고 하는 질문은 그들로 하여금 상사로부터 존중을 받고 있다는 생각을하게 하고 그들의 충성심을 강화한다.

- 지금 어떤 일을 하고 있지? 내가 뭐 도와줄 것은 없어?

- 어떤 안이 현재 상황에서 가장 도움이 될 것 같은가?

- 자네가 팀장이라면 지금 상황에서 어떤 결정을 할 것 같은가?

질문에는 열린 질문과 닫힌 질문이 있는데, 열린 질문은 예/아니오 혹은 단답형으로 대답할 수 없는 질문이다. 따라서 열린 질문에는 딱부러진 정답은 없고 대체로 질문 받은 사람의 생각을 자극한다. 상사의 좋은 질문은 대부분 열린 질문일 가능성이 많다. 닫힌 질문은 주로 정보를 얻거나 사실을 확인하기 위해서 사용된다.

< 열린 질문>

- 이 방법으로 결정하면 어떤 좋은 점이 있을까?

- 우리가 이 안으로 추진한다면 회사 내에 다른 부서에게 어떤 영향을 미칠까?

<닫힌 질문>

- 이것이 자네의 최종안인가?

- 예산안 작성은 다 마쳤나?

마지막으로 상사가 하지 말아야 할 질문은 상대방을 추궁, 비난, 또는 본인이 원하는 방향으로 몰고가는 유도 질문 같은 것이 있을 것이다. 비효율적인 질문은 절대로 부하의 긍정적인 행동 변화로 연결되지 않는다. 부하의 행동 변화가 필요하다면 제대로 피드백을 하는것이 더 효과적이다. 아래는 비효율적인 질문의 예이다.

- 그 결정을 할 때 어떤 생각을 하고 있었어?

- 왜 이런 일이 생겼지? 자네를 믿고 있었는데 말이야.

- 이 일을 시작하기 전에 나와 상의하는 것이 좋을 것이라는 생각이 안 들었어?

- 무엇이 문제지? 왜 일정을 맞추지 못하는 것이지?

사람들은, 특히 남자들은, 질문보다는 자신의 생각을 말하는 것을 더 좋아한다. 그러므로 질문을 하는 것은 보통의 사람들에게는 자연스러운 행동은 아니다. 질문을 하는 상사들도 아마도 자신이 자주 하는 몇 가지의 질문 외에는 익숙하지 않을 것이다. 닫힌 질문을 자주하는 상사는 열린 질문으로 균형을 맞추어야 한다.

좋은 상황에서 좋은 질문을 하려면 부단한 연습을 하는 것이 필요하고, 그 과정에서 때때로 실패도 맛볼 수 있을 것이다. 하지만 좋은 질문을 하는 상사는 결국은 훌륭한 부하들을 키울 수 있게 될 것이고, 그 자신은 좀더 편하게, 행복하게 일을 하며 더 높은 성과를 즐길 수있을 것이다.

갈등관리

Algeruz — Mon, 29 Mar 2021 10:14:35 +0900

사무실에서의 갈등은 시간낭비, 이직률 상승, 불평불만, 근태 불량, 직장내 폭력, 부적절한 의사결정 등 수많은 부작용을 야기한다. 어느나라건 직장인들이 이직하는 가장 큰 이유는 상사와의 갈등, 동료와의 갈등이다. 사무실 내의 갈등은 상사이건 부하이건 스트레스의 가장 큰 원인 중 하나인데 회사에서는 좋은 사무실 분위기는 강조하지만 갈등을 극소화하기 위한 구체적인 조치는 별로 없고, 이에 대한 교육의 기회도 그렇게 많지 않다는 것이 현실이다.

갈등 관리를 잘하는 리더가 되기 위해서는 우선 갈등에 대한 이해가 필요하다. 이를 위해서는 아래와 같이 4단계의 학습이 필요하다.

1. 갈등 상황에 대해서 이해를 시도한다. 주로 발생하는 갈등의 양상을 관찰한다. 관련자들이 주로 보이는 행동이 공격적인지 회피적인지, 또 보복이 있다면 어떤 사이클을 통해 행해지는지, 관련자들이 어떤 행동을 할 때 갈등이 겉잡을 수 없이 확대되는지 등등을 객관적으로 관찰한다.

2. 갈등 상황에서 자신의 행동을 이해한다. 갈등 상황에서 나타나는 본인의 즉각적인(무의식적인) 행동은 어떤 것들이 있는가, 마음을가라앉히고 냉정을 찾았을 때는 어떤 행동을 주로 하는가? 또 자신의 Hot Button은 무엇인가, 어떨 때 화가 나거나, 공격적/회피적/보복적인 생각이 드는가에 대해서 생각한다. 본인의 감정 상태를 이해하면 감정 조절이 한결 용이해진다. 위와 같은 관찰을 통해 갈등상황에서 가장 이상적인 대응 행동의 목표를 정하고 꾸준히 연습한다.

· 타인과의 관계를 해치지 않도록 최선을 다한다 : 감정조절, 경청, 건설적인 마음 가짐을 갖게 하는 연습이 필요하다.

· 사람과 문제를 분리하라 : 상대방을 ‘고집 센 사람’, ‘까다로운 사람’으로 낙인 찍지 않는다 . 상대방이 처한 상황에 관심을 갖는다

· 상대방이 제시하는 문제점을 이해하라 : 표면적인 이견과 함께 상대방의 Real Issue를 발견한다.

3. 부정적인 행동을 긍정적인 행동으로 교체한다. 긍정적인 행동의 예는 다양한 시각으로 상황 이해, 중립적인 방식의 감정의 표현, 해결책 모색, 먼저 다가가기, 반응시간 늦추기, 상황에 적응하기, 자기 성찰 같은 것이 있고 부정적인 행동으로는 수단과 방법을 가리지 않고 승리하기, 분노의 표출, 상대방 헐뜯기, 보복, 회피, 무조건 승복하기, 무표정/무관심, 자기비하 같은 것들이 있다. 자기에게 가장 해가되는 행동이 무엇인지 곰곰이 생각해 보고 이런 부정적인 행동을 긍정적인 행동으로 교체하고 다음 예상되는 갈등 상황에 어떤 방식으로 긍정적인 행동을 할 것인지 생각하고 필요하다면 연습을 한다.

4. 자신의 개선된 행동을 바탕으로 자신의 조직을 갈등에 잘 대응하는 조직으로 수준을 향상시킨다. 상사가 솔선수범하고 자신의 개선과정에서 배운 것을 바탕으로 부하들에게 적절한 코칭과 지원을 한다면 전반적인 갈등 관리 능력을 향상시킬 수 있고, 앞에서 언급한 갈등의 부작용과 비용을 줄일 수 있을 것이다.

끝

성공하는 팀의 특징

Algeruz — Tue, 23 Feb 2021 18:28:13 +0900

미국 MIT의 심리학자들은 한 은행으로부터 콜센터의 성과를 향상시킬 수 있는 팀 구성원 간의 역학관계에 대한 조사를 의뢰받았다. 그 은행의 간부들은 왜 비슷한 백그라운드의 직원으로 구성된 콜센터에서 팀별로 성과에서 큰 차이를 보이는지 이해하려고 하였다.

심리학자들은 고성과팀과 저성과팀을 선정하여 조사 대상의 팀원들로 하여금 센서가 장착된 명찰을 착용할 것을 요구하였다. 이 센서는 착용한 팀원이 접촉하는 다른 팀원, 대화의 톤, 바디랭기지 같은 요소를 측정할 수 있었다. 이 센서를 통해서 입수한 자료로 심리학자들은 조사 대상 팀의 팀원간의 커뮤니케이션 패턴을 파악할 수 있었는데, 그들은 커뮤니케이션 패턴은 팀원의 지능, 스킬, 개성 같은 요소보다 팀의 성과에 훨씬 중요한 영향을 미친다는 것을 발견하였다.

조사에 참가한 팀은 6주 동안 이 센서를 착용하였는데 팀의 성과와 가장 상관관계가 높은 요소는 공식적인 회의나 커뮤니케이션이 아닌 팀원간의 비공식적인 커뮤니케이션에서의 에너지와 활력과 함께 팀 내부에 존재하는 커뮤니케이션 채널의 다양성이라는 것을 발견하였다. 그들은 팀원들의 행동패턴 관찰을 통해서 위의 두가지 요소가 생산성의 차이에 30% 정도 영향을 미친다는 결론을 내리게 되었다.

이 조사 결과를 토대로 심리학자들은 은행의 경영진에게 팀의 휴식시간의 변경할 것을 제안하였다. 지금까지는 콜센터의 직원들은 개별적으로 교대로 규정된 휴식시간을 가졌으나 앞으로는 팀단위로 돌아가면서 팀원 전체가 함께 휴식시간을 갖도록 하였다. 새로운 휴식 시스템은 콜센터 운영에 상당한 변화를 야기하는 것으로 콜센터의 매니저들이 반대하였지만 시행되었고 은행은 즉각적인 효과를 거둘 수 있었다.

새로운 휴식 시간을 적용한 결과 성과가 낮은 팀의 평균 고객 대응 시간은 20% 감소하였고, 콜센터 전체의 대응 시간은 8%가 감소하였다. 은행의 경영진은 새로운 휴식 시스템을 은행 전체 10개 콜센터, 25,000 명의 직원에게 적용하였고, 연간 15백만불의 경비를 절감하고 직원 만족도를 10% 이상 향상 시킬 수 있었다.

팀 내부 커뮤니케이션이 전 구성원 간에 고르게 발생해야 성과가 높아진다는 것은 이미 오래 전에 정립된 학설인데, 이렇게 과학적인 방법으로 커뮤니케이션 패턴을 측정하여 이 학설을 과학적으로 증명할 수 있었다는 점에서 이 연구의 의미는 매우 크다고 할 수 있다. 이 연구에서 사용된 센서는 계속 발전하여 지금은 Sociometric Badge 혹은 Sociometer 라는 이름의 제품이 개발되어 미국의 여러 기업에서 활용되고 있다고 한다.

이후 MIT 연구팀은 개선된 Sociometer를 이용하여 수술회복실, 콜센터, 은행, 기업, 사업설명회 등의 연구를 통하여 팀원 간 오가는 신호와 접촉을 분석하는 것만으로 결과의 성패를 예측할 수 있었다. 연구팀은 팀의 성과가 아래의 5가지 측정 가능한 변수에 따라 좌우된다는 사실을 발견하였다.

1. 구성원들이 비슷한 비중으로 발언과 청취를 분담한다.

2. 자주 시선을 맞추며 대화와 제스처에 활력이 넘친다.

3. 의사소통을 리더와의 대화로 한정하지 않고 서로 직접 소통한다.

4. 팀 안에서 별도의 대화 채널을 확보한다.

5. 주기적으로 휴식을 취한다. 팀 외부로 나가 활동하며, 팀으로 복귀해 습득한 정보를 나눈다.

높은 성과를 집단은 구성원이 역량과 뛰어난 자질의 인재일 필요는 없다. 탁월한 결과를 이끌어내는 가장 중요한 요인인 팀원들이 안전하게 여기는 환경이다.

일만 명의 퇴각

Algeruz — Tue, 9 Feb 2021 08:09:27 +0900

기원전 401년 페르시아 제국 깊숙이, 오늘날 이라크의 수도 바그다드 부근에 진을 친 그리스 원정대는 공포와 혼란에 사로잡혔다. 약 만명의 그리스 용병대는 페르시아 제국의 왕위 계승 분쟁에서 형인 아타크세르크세스에게 반란을 일으킨 키루스에 고용되어 참전하고 있었다. 전투가 시작되자마자 키루스의 전사로 반란군은 와해하고 그리스 용병대만 페르시아 한가운데에 고립되고 만다.

페르시아 왕은 그리스 군이 안전하게 철수하는 것을 보장하고는 전 지휘관을 자신의 진지로 유인하여 살해한다. 이에 그리스 원정대는큰 혼란에 빠지고 탈출할 것인가 항복할 것인가 결정을 하지 못하고 있었는데, 살해된 지휘관의 초청으로 원정대에 동행하고 있었던 크세노폰(Xenophon, BC.431 ~ BC.354)이 나서서 항복하는 것은 노예로서 오욕의 삶을 살다 결국 비참한 죽음을 의미하는 것이고, 모두 힘을 합친다면 무사히 탈출할 수 있다고 설득한다.

그는 우선 각 단위 부대별로 지휘관을 새로 선출하고 명령계통을 명확히 하고, 군율을 새로이 확립하고 선출된 지휘관들이 모든 면에서모범을 보여 줄 것을 제안한다. 이렇게 전열을 재정비한 그리스군은 오늘날의 터키 남부의 산악지대를 통과하여 흑해 연안의 그리스 식민지로 가는 약 1,600km의 장정에 나섰다.

그리스군의 행군은 그야말로 끔찍한 고난의 연속이었다. 눈 덮인 산악지대의 강행군은 기본이고 식량과 보급품을 구하기 위하여 주변의호전적인 부족들과의 전투가 끊임없이 계속되었다. 산악지역의 가난한 부족들에게는 겨울에 그리스군에게 식량을 빼앗긴다는 것은 곧죽음을 의미한다. 터키 중부의 타오키 족의 마을에서는 여자와 아이들까지 나서 언덕 아래의 그리스군에게 돌을 굴렸다. 돌이 다 떨어지자 마을 사람 모두가 벼랑 아래 몸을 던져 자살하는 참혹한 일이 벌어지기도 했다.

이러한 역경을 극복하고 크세노폰은 그리스군을 목적지에 도달하게 한다. 그는 자신의 기록이 2400년 후에 서구의 리더십 교재로 널리활용될 것을 예견이나 하듯이 아래와 같은 리더십 프로세스를 일관되게 적용하고 있다.

1) 한 구간의 행군과 전투가 끝나면 지휘관 회의를 소집하여 과정을 평가한다.

2) 다음 행군의 목표와 수행 방안을 제시한다. “더 좋은 방안은 없는지?”, “자신의 제안에 허점은 없는지?”라는 질문을 통하여 지휘관 간 활발한 토론을 유도한 후 최종 결정에 이른다.

3) 지휘관 회의에서 결정된 사항은 신에게 제물을 바치는 의식을 통해서 전 군사들과 공유하여 목표 달성의 공감대와 장병들의 자신감을 강화한다.

4) 전투 시에는 진두에서 지휘하고 행군 시에는 병사들과 고난을 함께 한다.

5) 공정한 보상과 처벌. 자신이 모범을 보이고 반복되는 토론을 통해서 규율을 확립한다.

6) 병사들의 노고를 인정하고 사기를 진작시킨다. (예: 체육대회)

그는 그리스로 돌아온 후 아나바시스(Anabasis; 그리스어로 ‘더 높은 곳으로 ’라는 뜻)라는 이름의 저서로 이 모험을 기록을 남겼다. 수십 년 후 알렉산더 대왕은 그의 책을 읽고 소수 정예의 군대로 아시아를 정복할 수 있다는 확신을 하게 되었고, 오직 자신의 용기와 의지로 낯선 땅에서 온갖 고난을 헤쳐나가 목표를 달성하는 그의 행동은 오랫동안 서구 지도자의 모범으로 남았다.

작전계획과 상사와의 관계

Algeruz — Fri, 5 Feb 2021 14:18:06 +0900

“모든 작전계획은 적과의 교전과 동시에 무용지물이 된다. (No Plan survives the contact with the enemy)” 19세기 중엽 비스마르크(Otto von Bismarck 1815-1898)와 함께 덴마크, 오스트리아, 프랑스와의 전쟁을 승리로 이끌어 26개의 작은 나라로 분열되어 있던 독일을 통일시키는데 결정적 공헌을 한 프로이센군 참모총장 헬무트 폰 몰트케(Graf Helmut Karl Bernhard von Moltke 1800-1891)의 말이다.

당시 유럽 최강의 육군을 보유한 프로이센은 ‘전쟁론’의 저자 클라우제비츠(Carl von Clausewitz 1780-1830)가 주장한 전투의 불확실성과 돌발변수에 잘 대응할 수 있는 지휘관을 육성하는 데 주력하였다. 한편 몰트케는 작전계획은 필수 불가결 한 것이라는 말도 남겼다. 그는 지휘관들의 사고의 순발력과 유연성은 끊임없이 계획을 세우고, 훈련하고, 수정하고, 주어진 상황의 모든 결과에 대해서 생각하고 대비함으로써 향상된다고 믿었다. 이 철학은 1차, 2차 세계대전의 독일군을 거쳐 오늘날의 미군의 군사 독트린으로 자리 잡고 있다.

필자가 코치가 된 후 1~2년이 지나자 그룹코칭에 대한 관심이 높아지고 실제로 그룹코칭을 도입하는 회사들이 늘기 시작하였다. 필자도 동료코치들과 함께 공부했고, 그러다 ‘Effective Group Coaching – Jennifer Britton’ 이라는 책을 읽게 되었다. 그 책에는 여러 유익한 정보가 있었는데 그중에 처음 시작하는 그룹코칭의 계획과 연습에는 코칭 한 시간에 약 40시간의 준비가 필요하다는 내용도 이었다. 동시에 실제 그룹코칭을 시작하게 되었다.

이제 ‘시간당 40시간의 준비’라는 가이드라인이 생겼으니 계획을 세울 차례. 5분~10분 단위로 활동계획을 세우고, 각 활동에 2~3개의대안을 만들고 실제로 연습을 하여 어색한 부분을 다시 수정하고, 또다시 연습하고 수정하는 몇 번의 과정을 거쳐 코칭 진행 계획을 작성하였다. 그리고 실제 코칭은 사전에 작성한 계획서와는 상당히 다른 내용으로 진행되었는데 그것은 그룹원 간의 역동을 고려하여 필자가 현장에서 내린 판단에 의한 것이었다. 코칭을 잘 마무리되었다.

책에서 제시하는 시간에는 훨씬 못 미치는 준비였지만 그래도 필자에게 상당한 자신감을 주었고 사전에 작성한 계획에 전적으로 의존하지 않고 상황에 필요한 적절한 유연성을 발휘할 수 있었다. 만약 준비가 충분하지 않았다면 진행 계획을 따라하기에 급급하였을 것이고, 나 자신과 그룹원들은 만족스럽지 못한 코칭 시간을 가졌을 것이다.

굳이 몰트케의 말을 빌리지 않더라도 여러 가지 상황에 대해서 상상하고 그것에 대비하는 연습을 꾸준히 한다면 사고의 유연성, 돌발상황에 대한 순발력이 향상되리라는 것을 짐작할 수 있다. 이 가설을 업무에 적용한다면 성과를 볼 수 있는 분야가 상사와의 관계가 아닐까? 직장에서 팀장 정도가 되면 자신의 발전에 상사의 지지는 결정적인 영향을 끼친다. 상사의 지지와 지원이 없이는 더는 성장하기가어렵다. 또 일상 업무에서도 상사와의 관계는 사기와 업무 성과에 큰 영향을 미친다. 누구나 상사와의 면담 시 그의 예상하지 못한 질문에 제대로 답을 못해 질책을 받거나, 필요 없는 숙제를 잔뜩 받아와 부하들의 원성을 들은 경험은 한두 번씩 있을 것이다.

그런데 많은 직장인은 그런 상사와의 관계를 숙명으로 받아들이고 체념한다. 하지만 작전계획을 세우고 훈련을 반복하듯, 상사에 대한정보(중요하게 여기는 것, 자주 하는 말, 소통 스타일 등등)를 수집하고, 그와의 과거 경험에 대해서 생각하고, 다음 면담의 주제와 거기서 파생할 수 있는 다양한 상황에 대해서 생각하고 그에 대한 당신의 대응을 연습한다면 머지않아 상사는 당신이 변화하고 있다는 것을눈치챌 것이고 노력하는 당신에게 지지를 아끼지 않을 것이다.

워런 버핏의 지혜

Algeruz — Fri, 4 Dec 2020 17:37:55 +0900

어느 날 워런 버핏은 그의 전용기 조종사에게 말했다. “자네도 워런 버핏을 태우고 여기저기 다니는 것보다 더 큰 꿈이 있어야 하지 않겠나?” “그렇지요.” 그러자 워런 버핏은 말했다. “내가 효과적인 방법을 가르쳐 줄게. 우선 지금 자네에게 중요한 목표 25개를 적어보게. 다음 곰곰이 생각해보고 그중에서 다섯 개의 가장 중요한 목표에 동그라미를 치고, 마지막으로 동그라미가 없는 20개의 목표에 대해서신중하게 생각해 보게. 무슨 일이 있어도 그 20개는 피해야 해. 그것들이 자네의 정말 중요한 목표를 달성하는데 결정적인 방해물들이지. 그것들이 자네의 시간과 에너지를 뺏어서 정말 중요한 일을 못 하게 하는 것들이야.”

머리를 절로 끄덕거리게 만드는 지혜가 아닌가? 필자도 비슷한 경험이 있다. 2005년인가 리더십 교육을 마치고 플래너를 기념품을 받고 사용하기 시작했다. 그 플래너는 한쪽 페이지에는 To-Do-list를 작성할 수 있고 맞은편 페이지는 자유롭게 기록할 수 있는 공간이 있었다. 나는 특히 To-Do-List를 업무에 많이 이용했는데 번거롭지만, 아침마다 한 15분 정도 To-Do-List를 작성하면서 목표를 좀 더 확실하게 하고, 급한 일과 급하지 않은 일을 구분하며 업무를 좀 더 효율적으로 할 수 있음을 느꼈다.

매일 내가 기록하는 일의 수는 약 15개. 매일 마쳐야 할 일도 있고 급하지는 않지만 해야 할 일도 있었는데 몇 달을 기록하면서 관찰해보니 계속 리스트에 올라 가지만 시작하지 못하거나 마무리를 짓지 못하고 있는 일들이 눈에 들어오기 시작했다. 그런데 몇 달 동안 하지않아도 문제가 없는 일들이 왜 나의 리스트에 올라갔을까? 그 중의 한두 개는 긴 안목으로 보면 꼭 해야 할 일이었고 나머지는 별로 할필요가 없거나 절대 해서는 안 되는 일들이었다.

어떤 일은 단편적인 정보를 토대로, 어떤 일은 일시적인 충동으로 리스트에 올려졌고, 또 어떤 일은 나를 돋보이게 하기 위해서, 또 어떤일은 직원들이 나태해 보이는 것 같아서, 또 어떤 일은 나를 골탕 먹인 다른 부서의 약점을 찾기 위해서 리스트에 기록되었다. 바쁘기 때문에 하지 못했기 망정이지 내가 시간의 여유가 있어서 그 일들을 했더라면 나 자신, 부하 그리고 회사에 큰 해를 끼쳤을 것이다. 그리고플래너를 기록하기 전에 나는 아주 오랫동안 절대 해서는 안 되는 일을 이따금 했을 것이다.

그 후 나는 To-Do-List를 작성할 때 좀 더 신중하게 나의 목표를 점검하기 시작하였고, 해야 할 일의 숫자를 대폭 줄일 수 있었다. 또 내가 한 일의 기록도 곰곰이 살펴보고 과연 그 일들을 꼭 해야 했는지, 할 필요가 없는 일인데 공연히 시간을 낭비한 적은 없는지 살펴보기시작하였다. 그리고 피터 드러커의 말처럼 ‘일을 제대로 하는 것(Do things right.)’과 ‘올바른 일을 하는 것(Do the right things.)의 차이에 대해서 너무 늦었지만 고민하기 시작하였다.

내가 좀 더 일찍 그 리더십 교육을 받고 플래너를 사용했더라면 나의 삶은 어떻게 변했을까? 나는 시간을 좀 더 효율적으로 활용했을 것이고 여유 시간은 좀 더 보람이 있는 곳 – 부하들과 더 많은 시간을 함께하고, 그들의 성장을 돕는 것 같은 것 – 에 투입했을 것이다. 그것이 나의 외면적인 목표 – 매출증대, 해외시장개척 – 에 어떤 직접적인 영향을 주었을 지는 모르겠지만 나는 분명히 훨씬 더 행복하고 보람있게 직장 생활을 마무리할 수 있었을 것이다.

목표가 이루어지는 곳

Algeruz — Sun, 22 Nov 2020 19:18:41 +0900

필자는 지난 9월에 '포르투갈에서 18개월 살아보기’를 마치고 귀국했다. 90년대 중반부터 한 6~7년 회사의 포르투갈 공장에서 근무한 적이 있었다. 그때가 아마 30여년간의 직장생활 중 가장 행복했던 시절 중 하나가 아닐까? 당시 아내와는 가끔 '나중에 우리 은퇴 후 몇 년 이곳에 와서 살면 정말 좋겠지?'라는 농담을 주고 받곤 했는데 우리 둘 다 아무도 우리가 은퇴하고 포르투갈에 살게 될 것이라는 것을 믿은 사람은 없었다.

이후 약 20여년의 세월이 흘러 아이들은 모두 결혼하여 우리들의 품을 떠나고, 나도 퇴직하여 코치로서의 제2의 삶을 살게 되었는데 어느 순간부터 우리 부부는 다시 '우리 포르투갈에서 몇 년 살다 오면 어떨까?" 하는 농담을 주고받기 시작하였고, 그 농담은 꿈이 되고, 다시 계획으로 진화하게 되었다.

그런데 포르투갈로 과연 어떻게 이사를 갈 수 있을까? 이번에 가게 되면 4번째 해외 이주가 되기는 하지만 어떻게 하는지 모르는 것은 일반인과 마찬가지. 다행히 인터넷 검색으로 어렵지 않게 무엇이 필요한지는 알 수 있었다. 아무리 간단하게 준비해도 비자를 받고, 집을 구하고, 은행, 의료보험, 자동차 등등 생활에 꼭 필요한 절차와 준비, 또 한국의 집, 살림살이 정리 등 크고 작은 일이 한 3~40가지 정도는 되는 것 같아 '과연 1 ~ 2년을 가서 살려고 이렇게 여러 가지 일을 해야 하는가?'라는 의문이 들곤 하였다.

하여간 현지에서 살려면 우선 과연 우리 기억 속의 포르투갈과 지금의 포르투갈이 과연 같은 곳인지, 가서 재미있게 살 수 있을지 확인할 필요가 있었다. 그래서 우리는 관광 겸 현지답사 겸 포르투갈 여행을 하게 되었다. 그 여행 중 우리가 살 집 후보도 몇 군데 둘러보게 되었는데 이것이 우리의 결심을 굳히는 결정적인 계기가 되었다. 집을 보고 나서 우리는 비로소 구체적으로 우리가 포르투갈에서 영위할 삶을 그려볼 수 있었다.

그 그림은 재미있는 퍼즐의 모습으로 내게 다가왔고 3~40 가지의 준비는 하나의 퍼즐 조각이 되어 한 문제를 해결할 때마다 퍼즐의 그림이 조금씩 완성되는 희열을 느끼곤 하였다. 이 준비기간은 나중에 포르투갈에서의 생활 못지않게 내게 즐거움을 안겨주었고 우리는 여행을 다녀온 지 4개월 만에 포르투갈로 이주할 수 있었다.

나는 현역시절에도 목표를 어떤 식으로 그리느냐에 따라서 결과가 달라지는 경험을 하곤 했다. 그런데 목표를 구체적으로 그리려면 어떻게 하는 것이 좋을까? 자동차 부품 해외영업을 담당했던 나에게는 우리의 제품이 사용될 장소에 가보고, 목표를 함께 달성할 사람들을 만나는 것 외에 다른 방법은 없었을 것이다. 책상에 앉아서 아무리 고민해도, 세계지도를 아무리 뚫어져라 본다고 구체적인 그림이 그려지지는 않을 것이다.

당시 우리 회사의 해외영업이 성공하는 비율은 약 5 ~ 10%. 바꿔 말하면 필자는 직장 생활 중 오랫동안 실패를 거듭하다 아주 이따금 성공을 맛보는 경험하며 마무리한 셈이다.(이런 환경의 사람들은 스트레스를 잘 받지않고 실패를 성공처럼 설명할 수 있는 특이한 재주를 터득한다.) 하지만 우리는 항상 서너 개의 아주 근사한 다음 목표가 있었고 이 구체적인 목표는 실패를 딛고 다음 목표에 매진할 수 있게 해주었다.

직장인들의 목표는 보통 자신이 근무하는 곳과 다른 곳에서 이루어진다. 자신의 책상에서 이루어지는 목표는 거의 없다. 상사나 경영진에게 보고하는 것만으로 달성되는 목표는 없다. 목표는 항상 회사의 다른 부서, 생산현장, 협력업체, 고객과 시장에서 이루어진다. 잠시 일을 멈추고 자신의 목표가 이루어지는 곳이 어디인지 생각해 보고, 자신이 그곳에 가서 함께 목표를 달성할 사람들을 만나는 것을 상상한다면 어떤 기분이 들까?