1857년 6월 리처드 버튼(Richard Francis Burton, 1821~1890)과 존 스피크(John Hanning Speke, 1827~1864)는 아프리카 동부의 잔지바르에서 약 130명의 원주민으로 구성된 탐험대를 이끌고 나일강의 원천을 찾기 위한 원정에 나섰다. 그들은 노예 교역로를따라서 9개월만에 약 1600km의 내륙의 탕가니카 호수에 도착할 수 있었다. 그 길은 병마, 열악한 보급과의 끊임없는 투쟁이었다. 그들은 번갈아 가며 각종 풍토병에 걸렸고, 스피크는 병으로 한때 시력과 청력을 잃기도 하였다. 탕가니카 호수에 도착했지만 필요한 장비의 대부분을 잃거나 도둑맞아 나일강의 원천을 찾는 추가 탐험은 하지 못하고 다시 버튼이 병으로 움직이지 못하는 동안 스피크는 북쪽의 빅토리아 호수를..

지난 90년대 필자는 4 ~ 5년 동안 3개의 팀을 전전하며 팀장으로 근무해야 했다. 그때까지 직장 생활의 대부분을 해외지점에서 보낸 나의 가장 크고 비밀스러운 고민은 본사의 일을 잘 모르고, 팀 내 부하들의 일은 더 모른다는 것. 그런 상황에서 나는 ‘기특하게도’ 실무를 배워서 부하들이 하는 일을 꼼꼼하게 관리한다는 것은 불가능하다고 판단했다. 그래서 팀의 간단한 행동지침을 만들고 실무에는 팀내 소통과 목표를 수시로 확인하는 것 외에는 별로 개입하지 않았다.그 대신 상사의 이해를 촉진하거나, 이해관계자와의 우호적인 관계, 팀원의 사기진작 같은 분야에 집중하였다. 다행히 팀장이 실무를 몰라서 발생한 몇 건의 문제를 제외하고 우리 팀은 회사가 기대하는 성과를 낼 수 있었다. 지금은 그때 같이 근무하던 부하..

필자는 직장생활 중 해외 근무를 마치고 본사에 복귀한 적이 4번 있는데 상당히 스트레스가 심한 경험이 아닐 수 없다. 지점이나 법인에서 독립적으로 일을 하다가 본사의 층층시하 조직이 주는 중압감을 말할 것 없고, 때때로 상사가 던지는 질책성 충고 - ‘본사에서는 그런식으로 하면 안 돼.’ - 도 나를 위축시키곤 했다. 한국의 빠른 삶의 스피드에 적응하는데도 시간이 필요하다. 사소한 일이지만, 식사 속도, 회식 후 빨리 신발을 신고 2차에 합류하는 것, 교통상황을 파악해서 약속 시각에 늦지 않는 것, 상사의 호출에 즉각 반응하는 것 등등만만한 일이 별로 없다. 마지막 귀국은 임원이 되고 나서 2년 후였다. 내가 모실 상사는 서로 알고는 있지만 한 번도 같이 근무한 적이 없는 분. 이제 나이도 먹을만큼 먹고..

질문을 하는 이유는 무엇일까? 뻔한 대답은 답을 모르기 때문일 것이다. 그런데 사무실에서 답을 정말 몰라서 질문을 하는 상사가 얼마나 될까? 일반적으로 질문의 목적은 정보를 얻기 위해서, 상대방의 사고를 자극하기 위해서, 설득하기 위해, 확인하기 위해 등등 여러가지가 있을 것이고, 회사에서 부하의 성장에 가장 도움이 되는 질문은 상사가 정해 놓은 답이 없이 부하의 사고를 자극하기 위한 열린질문일 것이다. 아래는 상사의 시의 적절한 질문이 가져다 줄 좋은 결과의 예이다. 1. 혁신적 사고의 촉진 : 의도나 편견이 없는 질문은 부하들로 하여금 좀더 논리적이고, 분석적, 혁신적인 사고를 자극한다. 이런 자극은 무심코 지켜왔던 기존의 관행이나 낡은 사고 체계에 대한 도전과 의심을 가능하게 한다. - 이것을 수행..

사무실에서의 갈등은 시간낭비, 이직률 상승, 불평불만, 근태 불량, 직장내 폭력, 부적절한 의사결정 등 수많은 부작용을 야기한다. 어느나라건 직장인들이 이직하는 가장 큰 이유는 상사와의 갈등, 동료와의 갈등이다. 사무실 내의 갈등은 상사이건 부하이건 스트레스의 가장 큰 원인 중 하나인데 회사에서는 좋은 사무실 분위기는 강조하지만 갈등을 극소화하기 위한 구체적인 조치는 별로 없고, 이에 대한 교육의 기회도 그렇게 많지 않다는 것이 현실이다. 갈등 관리를 잘하는 리더가 되기 위해서는 우선 갈등에 대한 이해가 필요하다. 이를 위해서는 아래와 같이 4단계의 학습이 필요하다. 1. 갈등 상황에 대해서 이해를 시도한다. 주로 발생하는 갈등의 양상을 관찰한다. 관련자들이 주로 보이는 행동이 공격적인지 회피적인지, 또..

미국 MIT의 심리학자들은 한 은행으로부터 콜센터의 성과를 향상시킬 수 있는 팀 구성원 간의 역학관계에 대한 조사를 의뢰받았다. 그 은행의 간부들은 왜 비슷한 백그라운드의 직원으로 구성된 콜센터에서 팀별로 성과에서 큰 차이를 보이는지 이해하려고 하였다. 심리학자들은 고성과팀과 저성과팀을 선정하여 조사 대상의 팀원들로 하여금 센서가 장착된 명찰을 착용할 것을 요구하였다. 이 센서는 착용한 팀원이 접촉하는 다른 팀원, 대화의 톤, 바디랭기지 같은 요소를 측정할 수 있었다. 이 센서를 통해서 입수한 자료로 심리학자들은 조사 대상 팀의 팀원간의 커뮤니케이션 패턴을 파악할 수 있었는데, 그들은 커뮤니케이션 패턴은 팀원의 지능, 스킬, 개성 같은 요소보다 팀의 성과에 훨씬 중요한 영향을 미친다는 것을 발견하였다. ..