나쁜 상사의 3가지 유형

부하와의 관계에서 가장 중요한 상사의 덕목은 자신의 감정을 조절하고 부하에게 상처가 되는 말을 가려서 하지 않은 능력일 것이다.  감정을 조절하고 말을 가려하는 것은 자신의 행동을 꾸준히 관찰하고 달성 가능한 현실적인 목표를 세워서 꾸준히 노력을 하면 상당한 개선을 할 수 있을 것이다.  하지만 부하의 입장에서 화를 내지 않고 말을 조심해서 하는 상사가 100% 같이 일하기 좋은 상사가 될 수는 없다. 아마도 아래와 같은 상사들이 부하들이 모시기 힘든 상사일 것이다.

1. 결정을 내리는 것을 어려워 하는 상사

결정을 내리지 못하는 것에는 여러가지 이유가 있다. 모든 자료가 구비되고 앞뒤가 맞아야 결정을 내릴 수 있는 완벽주의자도 있을 것이고 변화를 싫어하고 현상유지를 선호하는 상사도 의외로 많다. 나쁜 결정은 중간에수정할 수가 있지만  무결정은 성과와 조직의 사기에 결정적인 악영향을 초래한다.  그런 상사를 모시고 있다면 아래와 같은 방법으로 접근하는 것이 좋다.

1) 결정에 앞서서 상황에 대한 정의를 시도한다.

예를 들어서 다른 지역의 고객에게 품질문제가 생겨서 누가 보아도 고객 출장이 필요하지만 출장 결정을 못하는 상사가 있다면 전체적인 상황에 대한 이해의 공유가 필요하다.  고객의 상황, 회사 내부의 상황, 단기 리스크, 장기 리스크, 즉각적인 행동이 필요한가, 사태를 관망하는 것이 필요한가, 이해관계자의 동향 등등.  이런 것에 대해서 협의하면 전체적인 그림과 필요한 조치가 자연스럽게 도출될 것이다.  완벽주의자와 보수주의자들을 강압적으로 밀어부치는 것은 한계가 있다.  그들에게 제한된 정보를 기초로 직관적인 결정을 하라고 요구하는 것은 효과적인 방법이 아니다. 결국은 그들이 결정권자라면 그들의 언어로 대화하는 수 밖에 없다.

2) 결정이 필요한 행동을 세분화 한다.

미국의 심리학자 게리 클라인(Gerry Klein)은 소방수와 응급실 의료요원의 행동을 관찰했다.  목숨이 경각을 다투는 긴급한 상황에서 그들은 한꺼번에 모든 결정을 내리지 않고 상황에 맞는 여러 단계의 합리적인 결정을 내림으로 위기에서 벗어나는 것을 관찰할 수 있었다. 사무실에서도 이렇게 상사가 큰 부담을 갖지 않고 결정을 내릴 수 있도록 세분화할 수 있을 것이다.  물론 매 단계마다 다시 상사에게 보고를 하고 승인을 받아야 하는 어려움은 있겠지만, 그래도 결정하지 않고 방관하여 문제가 더 커지는 상황은 피할 수 있을 것이다. 만약 자신이 처음부터 끝까지 모든 방향이 결정되어야 일을 할 수 있는 스타일이라면 불확실한 상항에서 그때 그때 단계적으로 상황에 맞는 중간 결정을 내리는 능력의 보완이 필요하다. 직급이 올라갈수록 제한된 정보로 상황을 파악하고 필요한 결정을 내려야 하는 상황이 많아지고, 이때 단계적인 결정을 내릴 수 있는 능력은 매우 중요하다.

3) 인간적인 신뢰를 쌓는다.  우유부단한 상사는 의사결정을 위해서 다른 사람들보다 더 많은 격려와 정신적인 지원이 필요할 수도 있다.  진정으로 상사의 고민을 이해하려는 노력을 통하여 서로 소통을 하여 이전보다 안전하게 의사결정을 할 수 있는 환경을 만들수 있다.

2. 불안정한 상사   

상사의 역할은 부하들에 대한 동기부여를 통하여 성과를 높이는 것이지만 때로 상사들은 부하들을 경쟁상대로 인식하기도 한다. 그래서 부하들의 좋은 아이디어와 노력이 자신의 지위에 대한 위협으로 받아들인다.  그런 상사들에게는 아래와 같은 방법으로 대응한다.

1) 불안정의 근본 원인을 찾아본다.  자신이 목표 지향적이라면 한 템포 속도를 줄이고 큰 그림을 보려는 노력을 한다. 무엇이 상사를 불안하게 만드는지 찾아보려는 노력을 한다. 예를 들어서 매출 목표에 부담을 가지고 있는 상사에게 너무 공격적인 대안을 제시하는 것 보다는 안전하게 달성 가능한 것과 자신의 공격적인 의지의 표현을 구분하면 불안감을 줄일 수 있다.

2) 불안정한 상사는 자신의 등뒤에서 무슨 일이 벌어지지 않을까 걱정하는 경향이 있다. 사내, 외부의 회의 결과 및 동향을 적절하게 보고하고, 특히 자신과 상사의 상사에게 있었던 보고, 대화의 내용은 성의있게 공유한다. 이런 상사를 좋은 의도라도 깜짝 놀라게 하는 것은 피해야 한다.

3) 불안정함은 때로는 낮은 자존감에서 기인하기도 한다.  낮은 자존감의 원인은 수없이 많고 사무실에서 부하가 그것을 고치는 것은 불가능하다.  하지만 그런 상사도 장점은 있게 마련이므로 장점에 포커스를 맞추고 좀더 자주 그 장점을 발휘하도록 유도하는 것은 부하의 힘으로도 어느 정도 가능하다.

3) 만물박사.

모르는 것이 없는 상사.  이런 상사는 자신이 주변에서 가장 스마트한 인물이라고 믿고 있으며, 자신의 과거 무용담을 하는 것을 좋아한다.  자신만이 문제 해결 능력이 있고, 회사에 기여하는 인물이라도 생각한다.  이런 사람들은 무능하다고 볼 수는 없겠지만 자신의 능력을 과신하여 부하의 성장을 저해하는 경향이 있다.  이런 상사들에게는 좀더 세심한 접근 방법이 필요하다.

1) 상사가 해결책을 내었다고 생각하게 만들어라.  이런 상사들에게 새로운 아이디어나 해결책을 가지고 가면 거부 당하거나 사소한 꼬투리를 잡히는 경우가 왕왕있다.  처음부터 완성된 안을 제시하지 말고 50% 정도완성된 안을 가지고 가서 상사의 의견을 청한다.  때로는 정보의 보고의 양과 시점을 조절하여 주어진 정보를 가지고 상사도 자신과 같은 결론을 내리도록 유도한다. 물론 상사는 여전히 자신이 가장 스마트하다고 생각하겠지만 당신도 자신의 아이디어대로 일을 추진하기 때문에 성과가 향상되고, 일이 재미도 있을 것이다.

2) 에너지를 분출할 수 있는 환경을 만든다.  이런 상사들은 대부분 메우 에너지가 높은 사람이고, 자신이 바쁘지 않으면 끊임없이 부하들의 일거리를 만든다. 그들의 에너지를 분출할 수 있도록 적당한 이벤트를 만든다면 회사 전체에도 도움이 되고 팀 분위기도 좋아질 것이다. 현장방문, 공장방문, 고객방문 같은 일정을 적절하게 활용하여 상사가 에너지를 분출할 수 있는 기회와 함께 정확한 현실인식을 가지도록 노력한다.

3) 현실에 대한 정확한 인식의 기회를 만든다.  이런 상사들은 과거의 자신의 업적을 기초로 외부의 상황을 인지하는 경향이 있는데, 급격하게 변하는 현대 사회에서는 끊임없는 외부 상황인식의 업데이트가 필요하다. 상사가 낡은 지식, 잘못된 정보를 가지고 있는 경우에 노골적으로 반박하지 않고 외교적인 언사와 행동을 통하여 상사가 스스로 지식과 정보를 업데이트할 수 있도록 한다.  필요에 따라서 고객 방문, 현장 방문, 회의 동반 등의 방법을 통하여 변화된 현실은 인식시켜서 낡은 지식을 기초로한 외부 상황 인식을 하지 않도록 한다.

부하가 상사의 성격이나 행동을 변화시키는 것은 불가능하지만 상사의 스타일을 이해하여 서로 감정의 충돌없이 원만하게 성과를 달성하는 것은 얼마든지 가능하다.  상사와의 관계에서 자신이 희생하는 것과 그 희생으로 인한성과의 향상을 객관적으로 생각해 본다면 대부분의 경우에 좋은 대응 방법을 생각해 낼 수 있을 것이다.

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