썩은 사과

모든 조직원이 서로 소통하고 격려하면서 조직의 분위기를 상승시키고 목표한 성과를 내는 팀은 그렇게 많지 않다.  정도의 차이는 있겠지만 조직의 목표나 분위기보다는 자신에게 더 포커스를 맞추는 조직원은 있게 마련이고 정도가 심하면 그런 이기적인 조직원이 전체적인 조직의 분위기를 망치고 성과를 저해하는 경우가 있다.

이럴 때 조직의 리더는 적극적으로 이런 부하들이 조직의 성과를 저해하지 않도록 행동해야 한다.  가장 좋은 방법은 코칭을 통하여 해당 직원의 태도의 개선을 시도하고 필요하다면 그 직원을 다른 해고하거나 다른 부서로 보내는 것일텐데 현실적으로는 매우 어려운 일이다.

로테르담 대학의 윌 펠프스(Will Phelps)는 나쁜 직원이 조직의 주는 악영향에 대해서 연구를 했다.  그는 분위기가 좋지 않은 직장에 근무하는 그의 부인으로부터 빈정거리고 동료들에게 면박을 자주 주는 동료의 이야기를 들었다.  그 직원의 부정적인 행동 때문에 모든 직원들이 사기가 저하되고 업무 성과도 하강곡선을 그리고 있었다. 그런데 어느날 그 직원이 병에 걸려서 몇주간 정상적인 근무를 할 수 었었는데 그 직원이 결근했을 때는 점점 사무실의 분위기가 좋아지면서 동료간에 칭찬과 격려를 주고 받는 분위기가 고조되고 이런 행동은 조직의 버릇으로 자리잡아 결국은 성과가 높은 조직으로 탈바꿈했다. 

펠프스는 조직원의 해로운 행동의 세가지 타입으로는 썰렁한 유머로 동료들을 조롱하는 형, 이기적이고 불평불만이 많은 형, 의기소침하고 침울하여 조직의 에너지를 떨어지게 만드는 형을 들었고, 이런 다른 스타일이 어떻게 조직의 성과를 저해하는가에 대해서 시험하였다.

그는 여러 그룹의 시험대상자를 모집하여 각 그룹마다 그룹원들 모르게 시험 조교를 파견하여 그 조교로 하여금 위에 언급한 세가지 불량 행동의 하나를 연출하도록 하였다.  시험에 참가한 모든 그룹은 조교의 나쁜 행동의 유형에 관계없이 사기가 저하되고, 그룹 내부의 알력이 생기고, 저조한 성과를 내게 되었다.  그런데 한 그룹만 조교의 나쁜 행동에 관계없이 긍정적인 행동을 보였다.  이 그룹원 중의 한명은 분위기가 나빠질 때마다 그룹원들에게 그룹의 목적, 원하는 분위기에 대한 질문을 자주 하였고, 이런 질문을 받은 그룹원들은 조교의 나쁜 행동의 영향을 별로 받지 않고 그들의 목적에 집중할 수 있었다.

위의 에피소드느 조직내 썩은 사과에 난감해 하는 하는 리더들에게 좋은 시사점을 제시한다.  만약 조직내 불량직원이 있다면 그의 행동의 교정을 시도하는 것과 동시에 등한시 하기 쉬운 다른 그룹원들에게 그룹의 목표, 그룹 다이내믹에 관한 좋은 질문과 격려를 통해서 나쁜 행동에 저항할 수 있는 마음의 근육을 연마할 수 있도록 도와 준다면 조직원들의 썩은 사과의 나쁜 행동에 저항할 수 있게되고, 결국은 썩은 사과도 전체적인 분위기를 따르도록 할 수 있을 것이다.