이너 게임 - Inner Game of Work

1970년대 초반 티모시 겔웨이는 당시 미국 최대의 통신업체인 AT&T의 캘리포니아의 한 교환국 직원들에 대한 고객 만족도를 올리는 프로그램의 개발을 요청받았다. 전화 교환국의 고객만족도를 향상시키는 방법은 주로 교환원들이 전화한 고객에게 친절하게 응대하는 법을 교육시키는 것이었는데 대개는 반짝 효과를 보고는 얼마가 지나면 다시 교환원들이 매너리즘에 빠지곤 했다. 한편 교환원들은 그들 나름대로 낮은 급여, 단조로운 근무환경, 그리고 고객들로부터 받는 감정적인 상처로 인하여 사기가 저하되어 있었다.

켈웨이는 이미 교환원들이 잘 알고 있는 고객 응대 요령을 다시 교육하는 결국은 헛수고가 될 것임을 잘 알고 있었고, 교환원들이 자신의 일에 대한 마음가짐을 바꾸는 것에 촛점을 맞추어 교육을 시작하였다.  우선 겔웨이는 교환원들로 하여금 전화를 걸어오는 고객들의 목소리에서 어떤 정보를 얻을 수 있는지 관찰하도록 요청하였다.  교환원들은 '이게 무슨 소용이 있는가?' 의아해 했지만 그의 지시에 따랐고, 얼마가 지나자 고객들의 목소리에서 스트레스, 분노, 당황, 짜증, 기쁨과 같은 감정을 느낄수 있었고, 또 이런 감정들의 강도(1 ~ 10)도 인지할 수 있게 되었다. 

그 다음 그는 교환원들로 하여금 그들이 자신의 목소리로 여러가지 감정을 표현하는 훈련을 시켰고 교환원들이 인지한 고객의 감정에 적합한 응답을 하도록 시도하였다. 예를 들어서 스트레스 레벨이 9인 고객에게는 따뜻함의 수준이 9인 목소리로 응답을 시도하는 등, 지금까지의 단조로운 응대화는 다른 행동을 시작하였다. 그리고 몇주가 지나자 교환원들이 업무에서 호소하는 지루함은 그 강도가 40%가 낮아지고 근무의 만족도는 30%가상승하였다.  

그동안 단조롭게만 느끼던 자신의 업무를 주도적으로 관찰하는 것만으로도 교환원들은 그동안 인지하지 못했던 자신의 업무의 핵심과 가치를 이해할 수 있었으며, 이는 주도적인 행동의 변화를 유도하여 고객의 상태를 이해하고 이에  맞는 행동으로 고객에게 가치있는 서비스를 제공하고 있다는 인식을 통해 자신의 업무 만족도을 높일 수 있었다.  이 지역 고객의 만족도도 급격히 상승한 것은 물론이다.

겔웨이는 사람에게는 외부적이고 타율적인 명령을 내리는 Self 1과 자연스럽고, 무의식적이고, 잠재력에 따르는 Self 2가 있다고 주장한다. Self 1은 우리가 성장하면서 받아왔던 수많은 타율적인 통제와 규제의 결과물이다. 이런 규제와 통제는 우리에게 안전과 어느 정도의 성과를 가져다 주었다. 한편으로는 Self 1은 자신은 어딘가 부족하고 통제를 받지 않으면 실패할 것이라는 프레임으로 우리에게 끊임없이 무엇인가 고치고, 개선하고, 생각하라는 명령을 내린다.  Self 1의 명령을 받은 우리는 우리의 행동을 하나 하나 점검하기 시작하면서 점점 생각이 많아져 자신의 잠재력을 충분히 발휘하지 못하게 된다.  골프나 테니스 경기에서 머리 속에 너무 생각이 많아져 힘이 들어가거나 템포를 맞추지 못해서 나쁜 결과를 내는 것이 그 좋은 예이다. 

우리는 과제의 어려움과 우리 능력이 조화를 이룰 때 무의식 하에서 자신의 능력을 충분히 발휘하며 일이나 운동의 희열을 맛보는 플로우(Flow) 상태를 경험할 때가 있다.  골프에서 최고의 스코어를 친 날, 장거리 달리기를 목표 시간에 완주한 그날, 도전했던 산정상에 도달했을 때, 몇시간을 집중하여 어려운 과제를 마치고 만족할 때 우리는 시간이 어떻게 지나갔는지 모르고, 자신이 발휘한 능력에 매우 만족할 때가 있다.  이것은 우리가 조건이 맞는다면 평소보다 훨씬 높은 성과를 낼 수 있다는 잠재력이 있다는 것을 의미한다. 이런 잠재력은 자기 검열이나 의심이 없을 때 발휘되며 겔웨이는 이 잠재력을 발휘하는 자아를 Self 2 라고 일컫었다. 일상 생활에서 우리의Self 1대개 Self 2를 통제하고 이것은 우리의 안전한 삶에 긍정적인 역할을 한다.  하지만 Self 1은 필요가 없을 때도 우리의 행동을 통제하려고 하며 필요할 때 Self 1의 역할을 줄이고 우리 내면의 Self 2를 불러내는 능력이 높은 성과의 열쇄이다. 겔웨이는 Self 2를 강화시키는 첫걸음은 자신에 대한 비판적인 시각을 버리고 핵심행동을 관찰하는 것이라고 주장한다. 핵심행동의 관찰을 통해서 사람은 잡념을 버리고 집중하게 되며 머리 속에 생각이 없는 상태는 Self 2가 활동하기 가장 좋은 상태이다.

위의 AT & T의 경우에서는 교환원들에게 불친적하다는 비판을 하지 않고, 고객에게 친절해야 하다는 부담을 지우지 않고 단지 고객의 목소리를 관찰하는 중립적인 행동을 요구하여 결국은 교환원들이 자신의 일의 의미를 찾게 해주었다. 교환원은 죄의식을 갖지 않고 고객의 목소리를 듣는데 집중하였으며 이런 집중은 잡념을 제거하여 교환원이 이미 가지고 있던 감성지능의 능력을 불러낼 수 있었던 것이다. 운동의 예를 들자면 야구 연습에서 타자에게 공을 끝까지 보며 배팅을 하라고  요구하는 것은 볼을 잘 맞춘다는 결과에 직접적으로 연결되고 볼을 맞추지 못한 타자의 Self 1 지난 번의 실패를 분석하여 비판적인 평가와 함께 자신의 몸에 여러가지 명령을 내리고,타자의 몸은 많은 명령을 비난을 처리하느라 배팅에 집중할 수 없게 된다.  그보다는 결과에 신경쓰지 말고 공이 왼쪽으로 회전하는지 오른쪽으로 회전하게 하는지만 관찰하게 한다면 타자는 실패를 의식하지 않게되고 집중해서 관찰할 수 있고 제고된 집중력은 마음 속의 여러 잡음을 제거하여 타자가 좀더 쉽게 플로우 상태에 도달할 수 있게 한다.

겔웨이는 여러 회사에서 이런 이너게임 이론을 전개하였고, 하향적 통제를 통한 경영이 필요할 때도 있지만 종업원의 적극적인 참여가 필요한 경영목표에는 자율적인 핵심행동의 관찰을 통하여 구성원의 흥미를 유발하고 업무에 집중하도록 유도하는 것이 효과적이라고 주장한다