상사의 기대치

이따금 본인은 해야 할 일을 다 했음에도 불구하고 상사로부터 성과를 내지 못한다는 질책을 받을 때도 있다.  질책을 하는 상사도 부하가 열심히 일을 하는 것 같은데 목표를 달성하지 못하는 것이 안타까울 때도 많을 것이다.  이런 경우 부하에게 그 원인을 물어보면 상사의 지시가 모호하고 중간에 챙기지를 않아서 이런 문제가 생긴다고 말하는 경우가 왕왕있다.  때로는 상사에게 적기에 중간 보고를 하지만 고개만 끄덕거리다가 일이 다 끝나면 그제서야 문제점을 지적하거나 새로운 것을 요구하여 부하들의 스트레스 레벨을 높이는 경우도 많을 것이다. 

아마도 이렇게 상사가 자신의 기대 사항이나 우선순위을 부하와 명확하게 하지 못하는 상황이 반복되면 그들의 관계는 급속하게 나빠질 것이다.  이 경우에 목표나 기대 사항을 명확하게 정의하는 것은 상사가 해야 할 일이다.  목표는 명확화 하지 않으면 절대 달성할 수 없다.  상사가 자신의 기대치를 부하에게 명확하게 하지 못하는 가장 큰 이유는 자신의 기대치가 분명하지 않기 때문이다.  한국이 직장인들은 자신의 생각을 명료하게 정리하는 능력이 부족하다.  과거에는 상사의 명령을 그대로 따르거나 명령이나 지시가 불확실하더라도 시장의 리더, 경쟁자들이 가는 길을 따라가면 큰 문제가 없었는데 요즘과 같이 불확실한 시대에는 자신이 무엇을 해야하는지 잘 모르면 바로 도태되고 만다.  

아래는 자신의 기대치를 명확하게 하기 위한 몇 가지 방법이다.

1.   자신의 기대치에 대해서 생각한다.  기대치는 미래에 대한 것이므로 그날 그날 당면한 과제에만 포커스를 맞추고 있으면 제대로 정리가 되지 않는다.  하루 중 꼭 시간을 내서 하던 일을 멈추고 정리하고 새로운 시각과 새로운 다짐을 하는 습관이 필요하다. 

2.   어디에 자신의 기대치가 필요한지 생각한다.  성과? 일하는 방법? 당사자의 성장? 학습? 조직의 성장?  등등 여러측면의 기대치가 있을 것이다.  어떤 태스크에는 성과에 대한 기대치가, 또 다른 테스크에는 학습과 성장에 대한 기대치가 주 모티브가 될 수도 있고, 또 몇가지가 겹칠 수도 있을 것이다.  이런 것들을 잘 생각하는 습관이 필요하다.

3.   Why에 대해서 생각하고 소통한다.  부하에게 왜 이런 기대치가 필요한지를 설명해야 한다. 처음에는 보통 큰 그림을 보지못하는 부하들은 상사의 Why를 잘 이해하지 못할 수도 있다.  하지만 꾸준히 인내심을 가지고 부하들로 하여금 큰 그림을 보고 Why를 이해하도록 요구한다.

4.   부하들과 활발한 대화를 한다.  위의 1, 2, 3 단계의 생각을 부하에게 설명하고 그들의 의견을 듣는다.  상사는 마음을 비우고 부하의 의견을 듣고 기대치를 보다 더 현실화하고 상호합의 한다.  부하가 기대치를 이해했으면 그것을 달성하는 프로세스에 대해서는 부하의 의견을 최대한 존중한다.

이런 절차후에 가장 중요한 상사의 행동을 잊지 않고 정기적으로 점검하는 것이다.  외국계 회사들은 위의 스텝을 문서화하는 경우가 많은데 장단점이 있을 것이다.  필자의 현역 시절에는 기대치에 대한 합의를 문서화하는 경우는 거의 없었는데 처음에는 약간의 오해가 생기기도 했지만 상사가 일관성 있는 태도를 취하고 문제에 대한 객관적인 입장을 유지하고 잊지않고 중간 점검을 하는 습관을 만들었다면 합의 내용을 문서화하는 것 보다 훨씬 더 좋은 결과를 내는 것을 자주 경험하고 하였다.

문서화하건 구두로 하건 성과와 성장의 가장 중요한 요소는 상사가 적절한 기대치를 세우고 그것을 조직원들에게 제대로 알리는 것이다.