신임팀장과 열린 질문

기업에서 팀장으로 진급하는 사람들은 과거 기술적인 혹은 업무 수행상의 탁월함에 의해서 선택된다.  팀장은 부하 직원이 업무를 수행하는데 필요한 사항이나 극복해야 할 과제를 이해해야 한다는 점에서는 합리적인 접근방법이기는 하지만, 한편으로는 근본적인 문제를 내포하고 있다.   실무적/기술적인 운영 상의 탁월성에 필요한 스킬은 팀장으로서 성공하기위한 스킬과는 근본적으로 다르기 때문이다.

이 패러독스는 거의 모든 기업과 조직이 직면한 문제이다.  새로 진급한 팀장이 부하들과 상사의 신뢰를 얻기 위해서 빠른 시일 내에 팀장에게 필요한 리더십 행동 방식을 습득해야 한다.   예를 들어서 그들은 표정이나 바디 랭기지 같은 비언어적인 신호를 사용하여 부하들로부터 주목과 존경을 받는 방법을 터득해야 한다.  팀장의 언어는 단호하고 확고해야 하지만 동시에 지원적이고 우호적이어야 한다.   이런 일련의 모순적인 행동방식은 신임팀장을 혼란스럽게 만들고 어떤 행동부터 먼저 해야 할지 몰라서 우왕자왕하곤 한다.

신임팀장이 부하들과와의 관계에서 가장 먼저 해야 할 행동은 그들과의 대화 시 지시보다는 열린 질문을 하는 것이다.  열린 질문은 아주 간단하고 효과적이고 또 기억하기도 쉽다.  그리고 이 행동은 측정하기도 매우 용이하다.  간단한 체크 시트를 만들어서 하루에 열린 질문을 몇 개를 하는지 체크하는 것 만으로도 큰 효과를 낼 수 있다.  열린 질문과 지시의 비율은 크면 클수록 좋다.  한 10:1은 되어야 하지 않을까? 

이 전략이 효과적인 이유는 열린 질문 그 자체에 있다. 열린 질문은 그 질문을 받은 사람으로 하여금 생각을 하게 하고 내면에서 해답을 찾는 노력을 하게 만든다.  단답형의 대답이나 '네' '아니오'로 대답할 수 있는 닫힌 질문과 달리 열린 질문은 당사자 간의 대화와 인간적인 관계형성을 촉진한다.   차분하고 중립적인 태도의 열린 질문은 팀장이 부하들에 대한 중요한 정보를 입수하고 그들이 직면하고 있는 도전과 이해를 더잘 이해할 수 있게 한다.  열린 질문은 상호 간 신뢰와 자신감을 형성하는 데 도움을 준다.  열린 질문을 받은 부하들은 상사로부터 그들의 의견이 존중받고 가치있게 여겨지고 있다는 묵시적인 신호를 받곤한다.   이 과정을 통해서 상사와 부하들과의 관계는 강화되고 생산성과 팀내의 만족도는 더 향상되게 된다.

예를 들어서 '어떻게 하면 CEO가 원하는 시장조사 방법을 매스터 할 수 있겠어?' 라는 질문은 부하의 동기와 의욕, 적응력에 대한 중요한 정보를 이끌어 낼 수 있다.  그리고 현재의 근무환경에서 가능한 목표, 스트레치 목표에 대한 정보를 이끌어 낼 수 있을 것이다.  반면에 '이달 말까지 CEO가 원하는 시장조사 능력을 매스터하세요.' 라는 지시는 당사자로 하여금 분노와 수동적 공격성을 야기하게 될 것이다. 

열린 질문은 부하의 육성에도 중요한 역할을 한다.  많은 신임 팀장들은 일상적인 업무를 부하에게 위임하고 본인은 더 전략적인 업무를 하라는 요구를 받곤한다.   그러나 이런 요구는 공허한 메아리에 불과하다.  부하들이 역량이 기대치에 훨씬 미치지 못하고 있는데 어떻게 권한위임을 하라는 것일까?   이럴 때도 지시적인 권한위임보다는 부하의 발전을 도모하는 열린 질문이 더 효과적이다.  '이 일을 하는데 필요한 스킬을 배우려면 누구의 도움을 받는 것이 좋을까?' 라든가 '이 일을 배우기 위해서 내가 무엇을 지원하면 좋을까?' 같은 질문의 부하의 학습과 성장의욕을 자극하기 마련이다. 

하지만 열린 질문이 만병통치약은 절대 아니다.  어느 경우와 마찬가지로 열린 질문도 통하지 않는 부하들이 있기 마련이다.   열린 질문으로 대화를 시작하지만 어쩔수 없이 지시로 마무리해야 하는 경우도 생긴다.  대부분의 부하들은 시간이 지나면 개선이 되지만 개선이 잘 되지 않는 부하도 있기 마련이다.  이 경우 상사는 부하의 부족한 부분을 명확히하고 그 부분에 대한 명확한 개선계획을 함께 세우는 것이 필요하다.  이도 저도 되지 않을 경우에는 결국 그 부하와 헤어지는 수 밖에 없다.   전쟁의 가능성을 배제한 외교로 상대방의 긍정적인 행동을 이끌어 내는 것은 매우 힘들 것이다. 

하지만 위와 같은 실패를 경험하는 일은 그렇게 흔하지 않을 것이다.  상사가 자신의 아젠다를 미리 준비하여 지시하는 것보다는 부하의 마음 속에는 어떤 아젠다가 있고, 그 아젠다가 전체 조직의 성과창출에 어떤 기여를 할 것인가에 관심을 갖는 것이 훌륭한 상사의 마음가짐이다.

- David Brendel, Harvard Business Review에서