나쁜 버릇

사람들은 새로운 목표를 세우고 그것의 달성을 위해서 굳은 결의를 다짐하곤 한다.  하지만 몇 주, 몇 달이 지나면 우리의 에너지는 고갈되고, 목표를 세웠을 때의 그 결연한 의지는 신기루 처럼 사라지먄서 우리는 다시 옛날의 모습으로 돌아가곤 한다.  자신의 나쁜 버릇을 없애려는 목표는 정말 달성하기 힘들다.  나쁜 버릇을 없애려는 아무리 좋은 전략도 그 과정을 모니터하고 때때로 수행 방법을 개선하는 노력이 없이는 가시적인 성과를 야기하지 않는다.

초우량 IT 업체의 K 전무는 여러 번의 리더십 진단을 통해서 자신이 주변의 말을 잘 듣지 않고, 부하들에게 시간을 주지 않고 수시로 개입하여 불만을 야기한다는 피드백을 받고 있었다.  상사로부터 몇 번 같은 피드백을 받은 K 전무는 자신의 나쁜 버릇을 고치려는 시도를 수차 햐였으나 별다른 성과를 얻지 못했다.  그는 이번에는 코치의 도움을 얻어서 좀 더 체계적인 접근 방식을 선택하였고 우선 아래와 같은 구체적인 행동 목표를 수립하였다.

- 경청 : 하루에 한번은 스마트폰이나 노트북 없이 회의에 참석한다.

- 마이크로 매니지 : 업무 지시 할 때 권한위임 지침서를 활용한다.

- 부하의 시간 존중  : 업무 관련 문자는 모든 부하를 합쳐 하루 2회로 제한한다.

그는 여러가지 다른 개선 사항이 있지만 우서 가장 큰 문제를 야기하는 위의 3 가지 문제 해결에 집중하기로 하였고, 코치의 도움을 받아서 아래와 같은 일일 점검표를 만들었다.

행동 개선 목표	January
	4일	5일	6일	7일	8일	11일	12일	13일	14일	15일
업무지시 시 권한위임 지침서 활용	1	2	4	2	4	2	2	4	3	5
문자/카톡 하루 2회로 제한	2	2	4	3	3	4	4	2	5	5
1일 1회 스마트폰/노트북 없이 회의 참석	4	4	1	4	5	5	4	1	4	5

* 점수 : 1점 - 매우 불만족      5점 - 매우 만족

그리고 그는 양식을 프린트하여 사무실의 눈에 잘 보이는 위치에 두고 매일 개선행동의 실행 여부를 위와 같이 체크하였다.  몇 주가 지나자 그는 자신의 나쁜 버릇을 패턴을 발견할 수 있었다.  그는 주로 주초에 부하들에게 지시를 할 때 권한위임 지침서를 사용하지 않는 것을 발견하였고, 그것은 커뮤니케이션에 문제가 있는 A 팀장과 X 팀장과의 회의에서 주로 발생하였다.  자신의 시각으로는 약간 능력이 떨어지는 이 두 팀장에게는 권한위임을 하기 보다는 자주 그들의 업무에 개입하여 상호 스트레스 레벨을 올리곤 하였다.  그래서 그는 그들과의 업무지시에 좀 더 시간을 할애하여 더 자주 직접적인 피드백을 하고 업무 수행에 있어서 그들이 직면한 어려움에 관심을 갖게 되었다. 

그는 스마트폰이나 노트북 없이 참석하는 회의 빈도를 늘이기 시작하였고, 이 점검표를 사용한지 4개월 만에 모든 회의에서 스마트폰이나 노트북을 보는 버릇을 완전히 없앨 수 있었다.  그러는 과정에서 그는 부하들과의 회의에서의 쌍방향의 진지한 대화가 오해를 줄이고 목표와 과정의 공유를 명확히하여 불필요한 문자나 SNS 활동을 줄일 수 있다는 것을 발견하였다.   자신의 개선되는 모습에 재미를 느낀 그는 이미 치료된 나쁜 버릇은 위의 점검표에서 제거하고 새로운 목표를 세워서 적극적으로 수행하게 되었다.  1년 후 그는 부하와 주변 사람들로부터 공감할 줄 알고 목표와 과정을 공유하는 좋은 리더라는 피드백을 받을 수 있었다.

아무리 훌륭한 의도를 가지고 수립한 행동 개선 목표도 구체적인 수행 방법과 중감 점검의 도구가 없다면 시간이 지나면서 최초의 의지는 희석되고 과거의 매너리즘으로 회기할 가능성이 많다.   이렇게 자신에게 적합한 간단하고 재미있는 중간점검의 도구는 수시로 목표에 대한 인식을 재확인하고 구체화하면서 실행 욕구를 강화하여 새로운 버릇을 만드는데 결정적인 도움을 줄 수 있다.