효과적인 피드백
직장에서 조직원을 성장시키는 가장 좋은 교육방법은 일로부터 배우는 것이고 상사의 좋은 피드백은 부하가 일로부터 배우고 성장하는데 결정적인 역할을 한다. 하지만 대부분의 직장에서 피드백은 1년에 한두번 인사고과 시기에 하는 것에 그치고, 그것마저도 생략하는 상사가 많다. 그러면 왜 이렇게 중요한 피드백을 하지 않는 것일까?
상사들이 피드백을 하지 않는 가장 중요한 이유는 피드백을 하는 것이 불편하고 어렵기 때문이다. 어떤 상사는 부하의 마음에 상처를 줄까 걱정하고, 다른 상사는 부하가 자신의 피드백을 받아들이지 않으면 어떻게 하나 망설이면서 피드백을 할 시점을 놓치고 참고 있다가 불만이 쌓여서 어느 순간에 폭발을 하거나, 때로는 부하의 잘못과 전혀 다른 강도로 부하를 책망하고 나중에 혼자서 후회한다. 이런 피드백은 부하에게도 악영향을 야기해서 개선의지가 있는 부하도 이런 상황을 겪으며 수동적이고 방어적으로 변하는 것이다.
아래는 일반적인 피드백의 기본을 정리한 것이다.
1. 피드백은 긍정피드백과 부정피드백이 있다. 긍정피드백이란 간단히 말해서 구체적인 행동을 적시한 칭잔, 부정피드백이란 부하의 행동을 개선하기 위한 구체적인 내용이다. 보통 긍정피드백과 부정피드백의 이상적인 비율은 3:1 정도이다.
2. 피드백의 시점을 잘 선택한다. 피드백은 가급적이면 자주하고, 피드백을 야기한 부하의 행동시점과 시차를 멀지 않게 한다. 단, 상사가 화가 나있거나 흥분한 상태는 피한다. 부정적인 피드백은 항상 단둘이 있을 때만 한다.
3. 긍정피드백은 그때 그때 가볍게 자주한다. 구체적인 행동에 대해서 이야기한다. "김과장 보고서를 보니 AI에 대해서 최신 자료가 있더군. 공부를 많이 했나봐.", "아까 회의 때 보니까 상대방 말을 잘듣고 요령좋게 대처하더군.", "퇴근할 때 항상 책상 정리를 잘하더군, 일도 그렇게 마무리를 잘할 것 같아." 같은 것들이 수시로 한 10초 이내에 할 수 있는 긍정피드백이다. 상사의 가장 중요한 임무 중의 하나는 부하의 긍정적인 행동을 잘 포착하는 것이다.
2. 부정적인 피드백인 경우 부하의 행동을 구체적으로 중립적인 언어를 사용하여 표현한다. "태도가 좋지 않아", "마음에 들지 않아" 같은 모호한 표현이나 상대방의 인간성을 규정하는 "게을러", "조심성이 없어" 같은 표현은 효과가 없고 관계만 나쁘게 만든다. "그 프로그램을 시작할 때 중간보고를 하기로 했는데 하지 않았어.", "일을 시작할 때 과거 비슷한 사례부터 조사하기로 했느데 그것을 빼먹어서 000의 중복업무가 많이 발생했어" 같은 것이 중립적인 언어를 사용한 구체적인 피드백의 예이다.
3. 부정적인 피드백은 구체적인 행동의 개선을 목표로 해야 한다. "다음부터는 최종보고 이틀전에는 중간보고를 꼭 하세요.", "앞으로 일을 시작할 때는 비슷한 프로그램의 사례를 조사한 후 내게 보고하고 세부적인 목표를 합의하고 시작하세요." 같은 것이 구체적인 행동의 개선을 요구한다.
4. 피드백의 내용을 잘 이해했는지 확인한다. 만약 구체적인 행동이 요구되는 상황이면 상사의 요구사항을 명확히하고 부하로부터 확인한다. 행동의 개선에 관련한 상사의 제안에 대해서 부하가 다른 대안을 제시한다면 가급적 개방된 자세을 취한다. 항상 마지막으로 부하의 입으로 합의된 내용을 말하게 한다. "자, 우리 이제 이해가 된 것 같은데 앞으로 새롭게 할 행동을 말해보세요.", "우리가 이야기한 내용을 간단하게 정리해 보세요." 같은 요청을 부하에게 한다.
5. 부하가 상사의 피드백 내용을 제대로 이해했다면 얼마간 그대로 행동을 할 가능성이 높다. 상사는 그 부하에게 관심을 가지고 있다가 개선행동을 하면 즉각 긍정정인 피드백을 한다. "약속대로 중간보고를 하니 기분이 좋군, 앞으로 서로 오해는 많이 줄 것 같아.", "보고서를 Executive Summary로 시작하니 상사가 이해를 잘할 것 같군." 같은 간단한 긍정피드백으로 부하의 개선행동을 지속적으로 강화할 수 있다. 새로운 행동이 부하의 습관으로 자리 잡을 때까지 상사는 피드백과 격려로 부하를 지원한다. 이렇게 꾸준히 하면 어느새 긍정피드백이 부정피드백 보다 많아질 것이고 조직의 분위기도 긍정적으로 변모할 것이다.
이런게 새로운 행동이 자리를 잡으면 상사는 그 부하에게 또 다른 목표를 제시하여 위의 사이클을 반복한다. 상사는 높이뛰기에서의 코치처럼 부하의 도약을 위해서 조금씩 바(Bar)를 올려주는 역활을 하는 것이다.
- 끝 -