이해관계자의 관리 - Stakeholder Management

신제품 성능 시험을 성공적으로 마친 A팀장은 이번 제품은 시장에서 성공할 수 있을 것으로 확신하고 있었다. 기존 제품보다 성능은 20% 향상시킨 반면에 면밀한 시장조사를 통해서 소비자가 사용하지 않는 기능에 관련된 부품은 과감하게 삭제하여 가격을 10% 정도 낮출 수 있었다.  개발기간 동안 고객과도 긴밀히 협조하여 기존 제품의 품질문제를 대부분 해결하여 고객으로부터는 빠른 시일 내에 신제품을 적용해 달라는 요청을 받고 있었다.

그런데 이번 주 임원회의에서 개발완료와 함께 양산준비 상태를 보고하는 자리에서 청천벽력과 같은 소식을 접했다.  새로운 디자인으로 인해 삭제되는 부품은 해외에서 수입하고 있었는데 몇 년 전 구입계약을 할 때 가격을 낮추는 대신 5년간 의무구매하기로 계약되어 있었던 것.  아직도 의무구매 기간이 2년이나 남아있어 구매를 종료하려면 상당한 금액의 벌금을 내야하는 상황이고, 상대방은 규모가 큰 해외업체로 쉽게 다룰 수 없는 업체라는 것.  이번 프로젝트로 사장으로부터 큰 칭찬을 기대했던 A팀장은 칭찬 대신 사내 커뮤니케이션을 개선하라는 지적만 받고 말았다.

회사 생활을 하면 누구나 이런 예상하지 못한 어려움을 한 두번은 겪었을 것이다.  이 경우 개발에 직접적인 관련이 없지만 전체 비즈니스에는 큰 영향력이 있는 해외구매라는 이해관계자에 대한 관리가 소홀해서 큰 문제가 발생한 것.  유능하다고 인정받는 A팀장이지만 체계적인 이해관계자에 대한 분석기법에 대한 이해가 부족하여 이번에는 구매에 대한 생각을 깜박 잊고 프로젝트을 추진해서 이런 문제가 생긴 것이다.

위의 프로젝트를 예를 들자면 아래와 같은 이해관계자(Stakeholder)가 존재할 것이다.  

1. 개발자: 프로젝트에 참가하는 실무자

2. 고객 : 개발된 제품을 구매하는 집단

3. 수행자 : 위의 프로젝트 개발에 직접적으로 영향력을 미치지는 않지만 수행단계에서 큰 역할을 하는 집단. 생산부서, 물류부서 등

4. 후원자: 프로젝트의 성공을 위해 지원하는 집단.  상사, 경영층

5. 관련자: 프로젝트에 직접 참가하지는 않지만 영향을 주는 사내(기획, 자금, 인사) 혹은 사외의 집단

이들의 구체적인 관리는 우선 프로젝트에 관련되는 개인과 집단에 대한 리스트를 만들과 아래의 표와 같이 4개의 집단으로 나누어 시작한다.

1. High Interest/High Power : 이 프로젝트에 성공에 큰 관련이 있고 가장 큰 권한을 행사하는 집단. 관련 부서의 임원 등.  최대한 정보를 공유하고, 의사결정과정에 참여시킨다.

2. Low Interest/High Power : 프로제트와 이해관계가 크지 않지만 성공에 큰 영향력을 행사하는 집단. HR, 재무담당임원, 공장장, 구매담당 임원 등.  중요한 정보는 수시로 제공하여 후원자로 만든다.

3. High Interest/Low Power : 성공에 큰 영향력을 행사하지는 않지만 이해관계는 큰 집단. 프로젝트로 인한 변화를 수행하고 직접적인 영향을 받는 집단이다. 수시로 정보를 제공하고 이들이 어떻게 프로젝트 수행에 도움을 줄 수 있는지 생각한다.  이들은 프로젝트의 단계에 따라서 영향력이 증가하기도 한다.

4. Low Interest/Lower Power: 큰 영향력이 없지만 수시로 모니터한다.  이들이 프로젝트에서 어떤 역할을 하고 있다면 수시로 관찰해서 부정적인 영향을 주지 않도록한다.

왼쪽의 그림은 어떤 프로젝트를 가정하여 팀내에서 브레인스토밍을 하여 정리한 이해관계자의 분포도 이다.  이해관계자의 성향과 입장에 따라 우호적, 중립적, 적대적으로 표시할 수 있고, 이렇게 정리하여 각 집단으로부터 기대하는 역할, 필요한 지원와 Action, 각 집단의 기대치, 일하는 방법과 성향, 각 집단에 커뮤니케이션의 수준과 빈도에 대해서 생각한다. 

이렇게 일목요연하게 표현할 수 있다면 이해관계자외 직급, 성향에 따라서 팀내에서도 역할 분담을 할 수 있고, 각 팀원과 이해관계자의 관계와 성향을 감안한 효과적인 대응책을 마련할 수도 있을 것이다.  그리고 무엇보다도 편리한 것은 이렇게 이해관계자에 대한 큰 그림을 가진다면 급박한 상황을 미리 예방할 수 있을 뿐 아니라.  책임자가 매번 나서서 큰 목소리를 내야 할 필요성이 줄어들고, 팀장, 팀원 모두 큰 그림을 볼 수 있는 좋은 훈련의 계기가 될 수도 있을 것이다.  이런 프로세스는 경험이 작은 직원들로 하여금 큰 그림을 보게하여 성장의 욕구를 자극하는 좋은 계기가 되기도 한다.